[ 億歐導(dǎo)讀 ]

?多元渠道崛起，行業(yè)需要健康的渠道模式、創(chuàng)新的渠道體系。不要因?yàn)槟骋粋€空間或者某一個局部太小就忽視它，大膽地去測試、大膽地去創(chuàng)新，最終以用戶為核心，抓住好的產(chǎn)品、好的服務(wù)，這是擁抱渠道變革的本質(zhì)。

（點(diǎn)擊查看現(xiàn)場視頻：顧家集團(tuán)副總裁-毛新勇?）

2019年11月1日，由億歐公司與打扮家聯(lián)合主辦的GIIS 2019家居整裝供應(yīng)鏈行業(yè)峰會在廣州陽光酒店如期舉行，本次行業(yè)峰會的主題為“渠道變革·服務(wù)升級”，十余位來自一線知名家居企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)的嘉賓代表蒞臨會場，針對家居行業(yè)當(dāng)前出現(xiàn)的新問題新常態(tài)進(jìn)行了全方位深入探討，吸引了數(shù)百家企業(yè)創(chuàng)始人及高管踴躍報名。

近年來，家居家裝行業(yè)逐漸走進(jìn)了新的發(fā)展周期，產(chǎn)能過剩、飽和競爭的市場狀態(tài)下，過去慣有的粗放式經(jīng)營和市場策略逐漸失靈，諸多家居企業(yè)和經(jīng)銷商渠道開始面臨行業(yè)下行、增長乏力的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)亟待回歸聚焦用戶價值探尋更高質(zhì)量的發(fā)展路徑，渠道和服務(wù)的升級變革也迫在眉睫。

在本次峰會中，億歐家居邀請到顧家集團(tuán)副總裁毛新勇、打扮家總裁崔健 、百得勝執(zhí)行總裁吳滔、貝殼找房如視事業(yè)部運(yùn)營總經(jīng)理鄭深圳、紅星美凱龍設(shè)計云副總裁張凱、尚層裝飾董事長林云松、德國貝朗（亞太）副董事長郭琬怡、靚家居常務(wù)副總裁萬雪冰、東鵬整裝家居總經(jīng)理梁慧才、 匯通達(dá)副總裁邢健虹、五十家全案家裝CEO陳衛(wèi)、賽爾日盛董事長周文明、明源供應(yīng)鏈研究院院長周孝武以及達(dá)晨財智業(yè)務(wù)合伙人李冉、東方富海中小企業(yè)發(fā)展基金合伙人周紹軍、華創(chuàng)資本消費(fèi)投資負(fù)責(zé)人余躍、億歐公司副總裁兼億歐智庫研究院院長由天宇、億歐網(wǎng)副主編兼家居頻道主編魯紅衛(wèi)等多位知名企業(yè)高管、投資機(jī)構(gòu)代表與行業(yè)資深人士出席。嘉賓們通過演講分享、高端對話、圓桌論壇等方式進(jìn)行了精彩的行業(yè)透析、思維碰撞，解讀了中國家居家裝產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展方式，共話應(yīng)對渠道變革危機(jī)、建立服務(wù)升級優(yōu)勢的新型經(jīng)營策略。

顧家集團(tuán)副總裁毛新勇基于“泛家居產(chǎn)業(yè)的渠道變革”話題做了精彩的內(nèi)容分享，核心要點(diǎn)如下：

1、純零售渠道下行，多元渠道崛起，渠道布局的寬度、廣度和深度決定了渠道的競爭力；

2、基于利他的渠道模式，才是真正健康的渠道模式，如果一個渠道只考慮廠方的利益，不考慮經(jīng)銷商的利益，不考慮合作伙伴的利益，這種渠道是經(jīng)不起時間考驗(yàn)的；

3、渠道的體系要突破、創(chuàng)新：要在重視坪效與團(tuán)隊能力的同時，攻克多渠道流量增量的轉(zhuǎn)化落地；要靈活打造競爭標(biāo)桿體系，分項打造標(biāo)桿對象；要塑造年輕的渠道團(tuán)隊；

4、不要因?yàn)槟骋粋€空間或者某一個局部太小就去忽略它、忽視它，大膽地去測試、大膽地去創(chuàng)新，最終以用戶為核心，抓住好的產(chǎn)品、好的服務(wù)，這是擁抱渠道變革的本質(zhì)。

以下是顧家集團(tuán)副總裁毛新勇的演講實(shí)錄，億歐家居整理報道：

各位朋友，大家上午好！

今天跟大家分享一下泛家居企業(yè)的渠道變革，在幾個月前顧家集團(tuán)控股企業(yè)的一次獨(dú)角獸培訓(xùn)上，大家都希望我能夠講一講泛家居的渠道變革這個題目。今天只有20分鐘，所以我會講一些主要的觀點(diǎn)和思考。

泛家居企業(yè)渠道何去何從？

為了準(zhǔn)備上次的獨(dú)角獸培訓(xùn)，我特地聯(lián)系了朋友圈內(nèi)行業(yè)的投資方、證券公司以及一些互聯(lián)網(wǎng)平臺，包括業(yè)內(nèi)很多的董事長、總裁，我想泛家居的渠道變革不應(yīng)該是我個人認(rèn)為的渠道變革，應(yīng)該是很多行業(yè)的眾多的領(lǐng)導(dǎo)人士他們所認(rèn)識的變革，所以今天跟大家簡單分享一下我征集到的一些觀點(diǎn)。

（圖一：渠道管理變革的關(guān)鍵詞）

首先分享一些投資和行業(yè)專家看家居企業(yè)渠道的觀點(diǎn)。

分享資本聯(lián)合創(chuàng)始人崔欣欣說過一句話：家居企業(yè)渠道變革，包括新零售、渠道融合等，本質(zhì)上是從賣方市場到買方市場不斷的加速轉(zhuǎn)變的過程體現(xiàn)；另一方面，是企業(yè)使用創(chuàng)新技術(shù)和模式，用更有效率的方式，向用戶提供不斷提升的消費(fèi)體驗(yàn)的過程。這兩點(diǎn)既是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，也是衡量一個新模式是否合理可行的標(biāo)準(zhǔn)。

崔總的觀點(diǎn)證明了，我們要開始研究買方市場用戶發(fā)生的變化，而不是簡單地解決供和需的問題。

泛家居網(wǎng)總裁陳巧利認(rèn)為：純零售渠道下行，多元渠道崛起。對大多數(shù)家居企業(yè)來講，渠道90%依賴于經(jīng)銷商零售體系的格局發(fā)生巨變，尤其是基于工程項目類采購、裝企整裝供應(yīng)鏈、房產(chǎn)商拎包入住等泛工程類渠道增長明顯。

這應(yīng)該是行業(yè)很多人共同的觀點(diǎn)，很多朋友都跟我說，現(xiàn)在依賴于傳統(tǒng)渠道的紅利開始下降。舉例來說明，其實(shí)不管是顧家也好，歐派也好，這些頭部企業(yè)的門店數(shù)量在國內(nèi)可能多達(dá)四千家、五千家、六千家，接下來還會繼續(xù)增加到一萬家、兩萬家門店嗎？如果不是的話，那說明傳統(tǒng)賣場的門店紅利在消退。那么其它的渠道在哪里呢？答案是，可能有我們靚家居萬總這邊的家裝渠道，也可能有房地產(chǎn)恒大，萬科、保利這樣的一些房地產(chǎn)精裝渠道，多元化的渠道在興起，這一點(diǎn)毋庸置疑。

家裝下午茶是我們行業(yè)的一個觀察者，創(chuàng)始人許春陽認(rèn)為：網(wǎng)絡(luò)流量和廣電媒體流量，成本將持續(xù)走高，只有高客單價產(chǎn)品，更適合整裝渠道；大家居的全國代理經(jīng)銷制度是成熟的，對終端經(jīng)銷商的能力要求變得更高，既要學(xué)會多品類銷售，也需更強(qiáng)的渠道能力；社區(qū)流量、購物中心流量值得關(guān)注；未來，經(jīng)銷商更像裝企，裝企更像經(jīng)銷商。

我們以前說家裝的設(shè)計、施工、買材料這三件事很割裂，好像是不同的角色在做，但今天，三件事間的界限變得越來越模糊。與此同時，我們也能感覺到，社區(qū)流量得到了關(guān)注，未來不管是萬科也好，保利也好，大家都會把物業(yè)公司拆成一個單獨(dú)的上市板塊，這說明什么呢？物業(yè)已經(jīng)成為我們家居板塊中非常重要的流量入口。

接下來是一些平臺裝企看家居企業(yè)渠道的觀點(diǎn)。

我問了一下土巴兔總裁王國彬，他說渠道變革的驅(qū)動源頭還是要回歸以用戶價值為牽引，而用戶價值的創(chuàng)新主要以數(shù)據(jù)化和人性化為核心，數(shù)據(jù)化讓我們更讀懂用戶需求，人性化是讓用戶與我們互動中感受到溫度，尤其家居行業(yè)的渠道變革本質(zhì)還是圍繞數(shù)據(jù)化和人性化的雙重創(chuàng)新。

天貓家裝整體裝修負(fù)責(zé)人修客提出，渠道賦能銷售，從場景、成本、效率來考慮，有四點(diǎn)建議：1、多渠道布局，部分貨品打通，部分貨品不同是王道，不能錯過任何一條大通路，如天貓、京東等，都有背后的商業(yè)邏輯在；2、分品類、分品牌策略，品牌張力向上，未必品牌向上；3、服務(wù)體系的貫通，借助技術(shù)在系統(tǒng)端的整合和通透，有可能像蘇寧及海爾服務(wù)體系一樣成為一張王牌；4、顧家投資的生態(tài)鏈企業(yè)，可以在部分城市測試線下多維場景，但要考慮供應(yīng)鏈端的效率整合。

我覺得他說的最后一句話很有代表性，叫自身強(qiáng)大是關(guān)鍵，渠道通透是關(guān)鍵。也就是說在渠道變革的時候其實(shí)自身是核心中的核心，自身不強(qiáng)大，在過去傳統(tǒng)賣場紅利的時候你抓不住，面對今天的渠道變革，你仍然會抓不住這個紅利，所以說自身的強(qiáng)大是非常關(guān)鍵的。

最后我們看一下一些家居企業(yè)如何看渠道。

詩尼曼總裁黃偉國說了一句話：從增量市場到存量市場，引起渠道發(fā)生劇變和前置，而消費(fèi)者日漸強(qiáng)烈的一站式配齊需求又嚴(yán)重考驗(yàn)家居企業(yè)的供應(yīng)鏈整合能力和終端服務(wù)能力。

宜家家居中國區(qū)新零售副總裁張麗娜也是我非常好的朋友，她跟我分享了一些觀點(diǎn)：零售的本質(zhì)沒有變，還是以消費(fèi)者用戶為中心，以好產(chǎn)品好服務(wù)為本；交流互動的場景發(fā)生了變化，對家居企業(yè)渠道的多元化，和不同渠道的貫通，有了新的要求；消費(fèi)升級帶來精神消費(fèi)的需要，生活文化的傳承的需求的提高；不同渠道，在特定顧客群心智中傳遞持續(xù)的品牌力和影響力會是各個品牌的課題。

（圖二：顧家集團(tuán)副總裁毛新勇）

2018年11月份，宜家在北京五棵松開了中國大陸的第一家新零售門店，當(dāng)時正好一家家具的龍頭企業(yè)，也是一家上市公司，在北京也開了一個兩萬平米的家具新零售門店。我當(dāng)時就讓我宜家的好朋友，幫我去這家家具新零售門店看一看，他們看完了之后跟我說：毛總，我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的家具賣場做家具新零售，本質(zhì)還是賣家具，它們不對接用戶，只不過就是加了一點(diǎn)所謂的人臉識別，用戶流量分析系統(tǒng)等等，本質(zhì)上來說，它眼睛里沒有用戶。

宜家的新掌門人在接任之后開始加大了對中國市場以及印度市場的布局。過去宜家把中國市場當(dāng)成是采購基地、采購中心，這種情況在接下來會發(fā)生很大的變化。當(dāng)然宜家也在布局中國市場的一些新零售，但是它們更關(guān)注的是用戶，更關(guān)注的是好的產(chǎn)品、好的服務(wù)。

顧家家居的渠道經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)

我們廣州一家傳統(tǒng)企業(yè)的董事長跟我說：老總，夫妻老婆店仍然是未來非常重要的渠道，不管新渠道怎么發(fā)展，大家不能忘了夫妻老婆店。在過去的十年，我們很多廣東的企業(yè)，乃至全國的企業(yè)可能都是靠夫妻老婆店的渠道起家的，今天我們在發(fā)展的過程中也不能拋棄夫妻老婆店的模式。

不同的人處在不同的位置，有的是資本，有的是證券公司，有的是互聯(lián)網(wǎng)平臺，有的可能是國外的一些家具企業(yè)等等，大家看待中國的整個渠道變化是不一樣的。

再看一看顧家，我們認(rèn)為渠道布局還是決定了渠道的競爭力。我一直喜歡在做渠道培訓(xùn)的時候講的一句話叫“布局決定終局”，顧家非常強(qiáng)調(diào)整個渠道布局的寬度、廣度和深度，我們要幫助經(jīng)銷商去分析它的渠道布局，要引導(dǎo)經(jīng)銷商形成整體的思考，打造不同的渠道業(yè)態(tài)。我們說終局會決定開局，同樣開局也會決定終局，這一點(diǎn)非常重要。

（圖三：顧家觀點(diǎn)，渠道布局決定渠道競爭力）

然后我們會關(guān)注從門店盈利到品類盈利再到客戶盈利。我們都知道很多的經(jīng)銷商可能會有多個門店，我們要做到從一個門店盈利，到一個品類盈利。比如說顧家可能會做沙發(fā)會做全屋定制會做床墊，那是不是每一個品類都能讓經(jīng)銷商盈利？我覺得這點(diǎn)也是非常關(guān)鍵的。

其次，我們認(rèn)為基于利他的渠道模式，才是真正健康的渠道模式。我們經(jīng)常會在內(nèi)部說一句話：我們要做一個正道的渠道。什么叫正道的渠道呢？就是經(jīng)得起時間考驗(yàn)的渠道。如果你的渠道只考慮廠方的利益，不考慮經(jīng)銷商的利益，不考慮合作伙伴的利益，這種渠道是經(jīng)不起時間考驗(yàn)的。

最后，渠道的體系要突破、創(chuàng)新。到現(xiàn)在為止，宜家在整個中國布局的賣廠中，單店坪效最高的還是香港銅鑼灣的那間店。北京五棵松店以及在上海新做的新零售門店雖然用了很多的新技術(shù)，建構(gòu)了新的渠道通路，但實(shí)際來看，它的坪效并沒有明顯的提升。

我拿到了宜家北京五棵松店開業(yè)前兩個星期的到店、轉(zhuǎn)化、銷售額的各種數(shù)據(jù)，看起來并不理想。包括他們內(nèi)部也在反思，所謂的這么多的概念，為什么沒讓我的銷售額提升呢？為什么沒讓收入提升呢？可以預(yù)知的是，未來市場的轉(zhuǎn)型一定很快，快到現(xiàn)在的經(jīng)銷商無法適應(yīng)，我們自己的團(tuán)隊都無法適應(yīng)，所以要突破創(chuàng)新。因此，我們要在重視坪效與團(tuán)隊能力的同時，攻克多渠道流量增量的轉(zhuǎn)化落地；要靈活打造競爭標(biāo)桿體系，分項打造標(biāo)桿對象；要塑造年輕的渠道團(tuán)隊，應(yīng)對未來市場的快速轉(zhuǎn)型。

（圖四：顧家觀點(diǎn)，渠道體系要創(chuàng)新突破）

應(yīng)對家居渠道變革的建議

我過去一直說做渠道有三部曲：開渠、挖渠、護(hù)渠。首先，我們把渠道開出來，然后挖深、挖寬，然后再建立渠道規(guī)則，避免劣幣驅(qū)逐良幣。這三步仍然是今天新渠道的三個基本功。

另外，一定要考慮拓展多元化的渠道。不管是家裝工程、房產(chǎn)商拎包、整裝供應(yīng)鏈、線上、物業(yè)、社區(qū)等等，對于這些渠道，一定去擁抱、去嘗試，但是不是說所有的權(quán)重都是一樣的，我們應(yīng)該抓住現(xiàn)在的優(yōu)勢然后積極地去拓展。

然后是做多品類集成和軟硬結(jié)合。顧家以前是偏軟體家居的龍頭企業(yè)，我們接下來會更多去做軟硬結(jié)合，當(dāng)然，我們會推動家裝、全屋定制、成品家具、軟體家具等多品類融合發(fā)展。

（圖五：顧家觀點(diǎn)，應(yīng)對家居渠道變革的建議）

需要注意的是，產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新仍然是關(guān)鍵。產(chǎn)品、渠道、組織能力是顧家增長的鐵三角，產(chǎn)品是一，沒有產(chǎn)品的一就沒有后面的零，再強(qiáng)大的渠道產(chǎn)品不好最后也會出問題。當(dāng)然智能家居和物聯(lián)網(wǎng)IoT也是大家要積極擁抱的變化。

其次，設(shè)計和技術(shù)驅(qū)動運(yùn)營，特色服務(wù)提升用戶體驗(yàn)。未來，要加強(qiáng)渠道合作，真正變成渠道發(fā)展生態(tài)朋友圈，構(gòu)建渠道共贏生態(tài)。

多品類集成案例探索——東西生活陽臺

我把陽臺稱為家里的第六個空間，把客廳、餐廳、廚房、衛(wèi)生間、臥室這五個空間去掉之后，陽臺就變成一個兵家必爭之地，它向外可以打造露臺和戶外家具，向內(nèi)可以打開客廳隔斷門，所以我選擇了打造“東西生活陽臺”這樣一個產(chǎn)品。

從去年下半年開始，我就整合了顧家體系的生產(chǎn)供應(yīng)鏈以及我們一些設(shè)計公司，一起研究了陽臺的一些產(chǎn)品。可以看到，我們打造了一個相對比較完整的生態(tài)鏈。

陽臺的定位是小空間、大集成，為什么會這么說呢？拿歐派、索菲亞、尚品宅配等企業(yè)舉例，它們可能會做陽臺柜，然后陽臺柜下面會有洗衣機(jī)，陽臺柜上面會有一些吊柜的收納柜。從用戶角度出發(fā)，用戶可能說我想在旁邊做一個吧臺，平時可以用于收納，晚上夫妻倆可以喝一點(diǎn)酒；也可以做一個多功能柜，變成一個書房，變成榻榻米。

（圖六：東西生活陽臺）

我后來在東莞跟華美樂合作，華美樂的董事長鄭曉利跟我說，他說毛總我徹底迷茫了，我都不知道把你這個陽臺到底劃在哪一個合作的頻道中去，你這是完全跨品類的。

所以東西生活陽臺這個產(chǎn)品非常地全面，我們推了一些功能模塊，晾曬、收納、陽光房、輕臥室、花房、輕餐飲、輕書房、兒童。為什么要做這些模塊呢？因?yàn)殡m然是定制，但它也是有產(chǎn)品化的，這里面可能會包括更多的鋁塑、鋁合金等一些材料，包括我們的花藝、綠植、吊頂、衛(wèi)浴、智能晾曬、戶外的木墻、裝飾材料。

我們經(jīng)常說，沒有基因的人，做整裝很容易就做失敗。你看陽臺才多少個平方？90平米以下的房子，陽臺大概不超過6個平方，平均在4到6個平方左右。超過90到130的房子，陽臺大概6到8個平方，或者最多不到10個平方。然后130以上的房子，可能會到10個平方到15個平方之內(nèi)，有的人會有主陽臺，有的人會有副陽臺。

就這么一點(diǎn)面積，要研發(fā)多少產(chǎn)品，整合多少供應(yīng)鏈？我覺得不要因?yàn)橐粋€小空間小，你就不去做它，也不要因?yàn)橐粋€空間大，你就覺得客單價很高，盲目地去做，我覺得抓住自己的特色還是非常關(guān)鍵的，正所謂，小空間、大集成。

所以我為什么跟大家分享這個案例呢？因?yàn)槲矣X得，做好整裝供應(yīng)鏈，其實(shí)很難，我之前在齊家做COO的時候，坦率地說，當(dāng)時我們覺得整裝很容易，我有流量，怎么做都可以，但實(shí)際上在落地、交互、整合供應(yīng)鏈的時候很麻煩。

同樣道理，今天我在顧家，我們擁有這么多的軟體家具，還有實(shí)木家具、活動家具、門窗、晾衣機(jī)，這些生產(chǎn)企業(yè)我們都有，但是要把它們糅合在一起變成一個產(chǎn)品化的，能滿足用戶的需求、能解決落地的施工，這是困難的。

東西生活陽臺這一個從陽臺翻新到陽臺重新的泛裝的服務(wù)，我從去年下半年開始研發(fā)，到今年3月份開始招商，到今天跟國內(nèi)的很多大的家裝公司在合作，現(xiàn)在已經(jīng)開始建立全國的經(jīng)銷商體系。

當(dāng)前，新的渠道無論如何肯定是變了，傳統(tǒng)的渠道的紅利期肯定是已經(jīng)過了。我經(jīng)常說我們家居行業(yè)下半場已經(jīng)來了，但是上半場是什么、下半場是什么，大家也沒有搞明白，不管怎么說，不要亂了自己的陣腳，要把自己的優(yōu)勢找出來。

不要因?yàn)槟骋粋€空間或者某一個局部太小就去忽略它、忽視它，大膽地去測試、大膽地去創(chuàng)新，我相信在這樣一個變革的時代，在這樣一個下半場的時代，誰是最后的長跑冠軍其實(shí)還不一定。今天的領(lǐng)跑者并不見得是最后的長跑冠軍，我相信很多的企業(yè)說不定還有機(jī)會。當(dāng)然，領(lǐng)跑的企業(yè)也需要進(jìn)一步地去擁抱變化，打出自己的創(chuàng)新力。最終以用戶為核心，抓住好的產(chǎn)品、好的服務(wù)，這是本質(zhì)。